--记蓝光地产“禹州城”项目经理朱传虎和他的团队

蓝光地产“禹洲中心”工程项目，位于长江西路与樊洼路交叉口，经过六轮的答辩及竞争性谈判，凭着我司良好的业绩及品牌形象，答辩时对项目本身的理解和阐述，得到了蓝光高层的一致认可，顺利中标。

本项目由6栋30-35F高层住宅，1栋25F写字楼，2栋3-4F商业，地库组成，总面积地上112000平米，地下26000平米。该工程的重点难点在于，现场场地狭窄，无临设搭建场地，甲方不给临设搭建及施工前准备时间，地方老百姓阻扰施工，甲方分包的土方大开挖也在同时施工等不利因素，另外工期按照招标文件的要求，首批次1#、2#楼10-20日--11-14日完成从基槽土方开挖到一层结构封顶施工（含地下室及主楼周边地库）的预售节点。10月16日甲方宣布我司中标，要求10月20日进场开工。

在项目经理朱传虎带领下，项目部在公司领导的大力支持下，精心组织，努力奋战，用时22天，提前三天完成了1#、2#预售节点施工，得到了甲方的高度认可，获得了提前一天，每天1万甲方给予3万元的奖励。

那么，他们是怎样实现业主制定的，看似不可能实现的工期目标呢？而且提前完成了目标，主要采取了这三项有力的关键措施:

一、班子健全，技术措施保障是基础。

在接到工程任务后，公司把该工程交给曾获得“全国优秀项目经理”称号的朱传虎经理，并要求立军令状，完成业主交付的艰巨任务。朱经理欣然领命，在三天时间确定了项目各管理人员的组建，与各劳务班组、机械安装单位、架业公司、钢材供货单位、混凝土厂家等完成了合同洽谈、签约及进场准备。

项目班子立即进入状态，连夜组织工程技术人员和作业班长熟悉施工图纸，优化施工方案，制定各分部分项工程施工工艺及技术保障措施，提前做好一切施工技术准备工作，从而保证严格按审定的进度计划实施。

积极采用有利于保证质量，加快进度的新技术、新工艺，在本工程内架支撑体系中采用了盘扣架施工工艺。

此项目甲方是边设计边施工，过程中图纸不明确地方较多，在落实施工方案时，发现问题时，及时与设计、甲方、监理沟通，根据现场实际，寻求妥善处理方法，遇事不拖，不死板教条，如有时出现设计上的问题时先电话与设计院、甲方设计部沟通好，请相关部门先以QQ和手机短信形式下发意见，然后补文字资料，以备份。及时解决，保障施工进度。

要求质检员加强过程控制，每一步都跟着各工序走，保证施工质量，做好成品保护措施，减少不必要的返工、返修，保证施工进度。

施工班组人员多，每道工序施工前做好质量技术交底，制定详细而实施性强的措施，保证各工序顺畅衔接，减少窝工，提高工效。

针对交叉作业多的情况，施工中统筹安排，合理安排工序之间的流水与搭接。

实施进度计划的有效动态管理并适时调整，使天、周的计划更有可操作性。以工程总体进度网络为纲，编制各施工阶段详细的实施计划。进度计划的拟定，不是按天倒排，关键节点更是详细到了当天的2-3小时区间；劳务队伍是白天一个队伍，晚上一个队伍，不采取以往白天的队伍晚上加加班，再使用一些突击队模式，这样安排的目的是如果连续让白天的队伍晚上加班，班组容易疲劳，不出活，突击队的工人又不注重质量，磨洋工，反而造成窝工，增加了成本。采取二班队伍施工反而有条不紊；项目部管理人员也是二班倒，时刻在现场安排施工及协调，为快速施工创造条件；并根据不同施工阶段及专业特点，把握施工周期中关键线路，决不允许关键线路上的工作事件被延误，对于非关键线路的工作，则可合理利用时差在工作完成日期适当调整不影响计划 期的前提下，灵活安排施工机械劳动力流水施工。做到重点突出，兼顾全局，紧张有序，忙而不乱。

二、步调一致，组织协调是关键。

建立施工项目进度实施和控制的组织系统及目标控制体系，实行以总承包项目经理为首的施工调度中心，强化总承包管理，将所有参与本工程施工的各专业力量拧成一股绳（包括甲定分包单位），控制在总承包的统一部署之下，及时同有关分包队组互通信息，掌握施工动态，协调内部各专业工种之间的工作，注意后续工序的准备，布置工序之间的交接，及时解决施工出现的各类问题，促成各专业几近同步地完成各自的施工任务。并成立快速应变工作小组，发现问题，当场解决矛盾，减少工期损失，如甲方指定分包的土方和桩基单位，开始是为了自己一些利益极不配合，但项目部通过沟通市容局等来协调与其关系，解决过程中出现的矛盾。

订立进度控制工作制度，在施工中，定期检查，随时监控施工过程的信息流，实现连续，动态的全程进度目标控制，比照计划，分析进度执行情况，及时调整人力、物力、资金及机械的投入量。并及时总结前 一段的成功经验，不断改进优化施工工艺与程序，上下动员，齐心协力。

重视现场协调会制度，分监理例会和内部工程例会两种形式。每天晚上召开班组长及相关人员内部工程例会，明确次日施工组织计划，但会议时间控制在30分钟以内，以免让大家辛苦一天再增加负担。

三、粮草先行，经济措施是保证。

项目部提前安排了充沛的预售节点前项目的需求资金，根据施工实际情况，项目部会计及材料员提前以手机短信、QQ、信息平台等形式上报资金使用计划，公司财务及时核实，及时拨付，从资金上保证工作不因为材料进场延误等影响施工。

签订并实施关于工期和进度的经济承包责任制，包括公司与项目部，项目部与班组人间的责任状。

建立并实施关于工期和进度的奖惩制度，项目部层层落实，层层考核，层层兑现。并预先将奖金分解到各工种班组中去，在全体参施人员中牢固树立质量第一，进度更要第一的思想，通过对目标实现与否的重奖重罚的及时兑现，增强所有人员的责任心与积极性。

现场无临设搭建场地，项目部在离项目500米租赁了一个厂房临设作为工人宿舍，在现场设置了3个住人集装箱作为临时办公，在周边小区租赁了一套民房作为管理人员临时宿舍。并同时在项目西北角用地红线边低洼地块回土垫高了3米左右，作为临设搭建场地。

后勤服务人员做好生活服务供应工作，重点抓好让管理人员和班组的吃、住，让大家吃的舒服，休息的充分。 项目部备好大量雨披和雨鞋，中途有四天雨水天气，也保证了工人正常施工。

“天行健，君子以自强不息”，朱传虎带领的团队班子，正以“特别能吃苦，特别能战斗”的高昂的激情，继续为工程各项目标努力奋斗，业主满意是他们不懈的追求。